האירוע הסתיים. האם העסק שלכם כבר הבין את זה? 8 שאלות שכל מנהל צריך לשאול לפני תוכנית העבודה החדשה
הסכנה הגדולה ביותר לעסק מצליח היא לפעמים דווקא העובדה שהמודל שלו עבד עד היום.
לקראת השנה החדשה קראתי את "האירוע הסתיים: כך מענישה ההיסטוריה את ההולכים בתלם" של יהונתן אדירי, והוא גרם לי לחשוב פחות על היסטוריה ויותר על עסקים.
על מנהלים.
על חברות מצליחות.
ועל השאלה שאנחנו כמעט אף פעם לא אוהבים לשאול:
מה אם הבעיה שלנו אינה שאנחנו מבצעים לא מספיק טוב - אלא שאנחנו ממשיכים לבצע מצוין משהו שהפסיק להיות רלוונטי?
אדירי מכנה "דבק קוגניטיבי" את הכוח שמושך בני אדם ומערכות להמשיך לראות את העולם באמצעות מערכת ההנחות שכבר הוכיחה את עצמה בעבר. בשגרה, אותו דבק מייצר יציבות והמשכיות. ברגעי שינוי, הוא עלול למנוע מאיתנו לזהות שהמציאות שעליה נבנה המודל כבר השתנתה.
בעיניי, זו אחת התובנות העסקיות החשובות ביותר לפתיחת השנה.
1. אל תשאלו רק "מה לא עובד?". שאלו "איזו הנחה כבר לא נכונה?"
כשמכירות יורדות, התגובה הטבעית היא לחפש בעיה בביצוע.
צריך קמפיין טוב יותר. עוד אנשי מכירות. מחיר אחר. מנהל חדש. יותר תקציב.
אבל לפני שמתקנים את הביצוע, כדאי לבדוק את ההנחה שעליה הוא יושב.
לדוגמה:
אולי הבעיה אינה שאנשי המכירות שלכם מוכרים פחות טוב, אלא שהלקוח כבר אינו קונה בדרך שבה בניתם את מערך המכירות.
אולי הבעיה אינה שהעובדים מגיעים פחות למשרד, אלא שההנחה שחברה צריכה להחזיק משרד קבוע עבור 100% מהעובדים כבר אינה נכונה.
אולי הבעיה אינה שהשיווק שלכם חלש, אלא שהלקוח כבר לא מתחיל את תהליך הבחירה שלו במקום שבו אתם ממשיכים להשקיע את רוב תקציב השיווק.
אולי הבעיה אינה שהשירות יקר מדי, אלא ש-AI הפך חלק מהערך שעליו גביתם כסף בעבר לזמין כמעט בחינם.
שיפור ביצועים בתוך פרדיגמה שאיבדה רלוונטיות רק מאפשר לנו להגיע מהר יותר למקום הלא נכון.
2. חפשו את הדברים שאתם קוראים להם "זמניים" כבר יותר מדי זמן
אחת התובנות החזקות בתיאור הספר היא שמערכות ממשיכות לעיתים לראות את עצמן כמצליחות ולכן מפרשות חריגות כהפרעות זמניות.
זה מבחן מצוין לעסקים.
פתחו את ישיבת ההנהלה הקרובה ושאלו:
איזה שינוי אנחנו עדיין מכנים "זמני", למרות שהוא כבר נמצא איתנו מספיק זמן כדי להפוך למציאות?
"העובדים עוד מעט יחזרו למשרד."
"הלקוחות יחזרו לקנות כמו פעם."
"הריבית תרד ואז הכול יחזור."
"ה-AI עדיין לא מספיק טוב בשביל התחום שלנו."
"השוק פשוט בתקופה חלשה."
"הלקוחות עדיין צריכים אותנו בדיוק לאותו דבר."
ייתכן שכל אחד מהמשפטים האלה נכון.
אבל ייתכן גם שהוא בדיוק אותו דבק קוגניטיבי שמונע מהנהלה לבדוק אפשרות הרבה יותר לא נוחה:
אולי זה כבר לא משבר זמני. אולי המבנה השתנה.
3. הפרידו בין נתון שמאשר אתכם לנתון שמערער אתכם
הספר עוסק גם בסכנה של מערכות הנחות ובהטיות שמקשות לזהות שינוי. אחד המקרים המתוארים סביב הרצל מדגיש את היכולת להשתחרר מהטיית האישוש ולחבר סימנים שאחרים העדיפו לפרש בתוך הסיפור הקיים.
בעסק אפשר להפוך את הרעיון הזה לפרקטיקה פשוטה.
בכל ישיבת אסטרטגיה בקשו שני סוגי מידע:
מה מוכיח שהמודל שלנו עדיין עובד?
ומיד אחריו:
מה אנחנו רואים בשטח שלא מסתדר עם הסיפור שאנחנו מספרים לעצמנו?
לקוחות חדשים שלא מתנהגים כמו הוותיקים.
מוצר קטן שצומח מהר מהמוצר המרכזי.
שירות שאנשים מפסיקים להיות מוכנים לשלם עליו.
מתחרה חדש שההנהלה נוטה לזלזל בו.
עובדים שמשתמשים בתשתית אחרת מכפי שתכננתם.
טכנולוגיה שעדיין מייצרת מעט הכנסות אבל משנה במהירות את ציפיות הלקוחות.
דווקא הנתונים הקטנים והלא נוחים יכולים להיות החשובים ביותר.
4. בכל הנהלה צריכים להיות שלושה כיסאות: הנביא, החלוץ וההולך בתלם
אדירי מתאר שלושה תפקידי מנהיגות: הנביא שמזהה את סופו של האירוע הקיים, החלוץ שמתחיל לכונן את האירוע הבא, וההולך בתלם שממשיך לשמר את הקיים.
בעסקים אני מציעה להפוך את הרעיון הזה לתרגיל הנהלה.
קחו החלטה אסטרטגית משמעותית ושאלו שלוש שאלות:
הנביא: מה אנחנו רואים היום שעלול להעיד שהמודל הקיים מתקרב לסופו?
החלוץ: אם זה נכון, מה היינו מתחילים לבנות היום אילו הקמנו את החברה מחדש מאפס?
ההולך בתלם: מה במודל הקיים עדיין מייצר ערך אמיתי ואסור להרוס רק בגלל ההתלהבות מהחדש?
זו הבחנה חשובה.
המסקנה אינה שצריך לזרוק כל דבר ישן.
המסקנה היא שצריך לדעת להבדיל בין נכס שצריך לשמר לבין הרגל שאנחנו מפחדים להפסיק.
5. אל תהפכו "חדשנות" למצגת. בנו ניסוי
לזהות שהאירוע הסתיים זו רק מחצית מהעבודה.
התפקיד הבא במודל של אדירי הוא החלוץ - מי שמתחיל לכונן את הדבר הבא.
ופה עסקים רבים נתקעים. הם מזהים מגמה. מדברים עליה. מקימים צוות חשיבה. מזמינים הרצאה. מכינים מצגת. ואז חוזרים לעבוד בדיוק באותה צורה.
לכן הייתי מכניסה לכל תוכנית עבודה לשנה החדשה כלל פשוט:
על כל הנחה אסטרטגית שאנחנו חושבים שהשתנתה, צריך להיות ניסוי אחד אמיתי.
חושבים שהלקוחות רוצים מודל תשלום אחר? בדקו אותו עם 20 לקוחות.
חושבים ש-AI יכול להחליף שלב בתהליך? בנו פיילוט של 30 יום.
חושבים שהחברה אינה צריכה משרד קבוע בגודל הנוכחי? מדדו בפועל תפוסה ושימוש במשך חודשיים.
חושבים שאירועים פיזיים מייצרים יותר מכירות מקמפיינים מסוימים? מדדו לידים, פגישות והכנסות שנוצרו מהם.
חלוציות אינה רעיון. היא ניסוי שהגיע לשטח.
6. מדדו את החדש במדדים שמתאימים לחדש
יש עוד מלכודת ניהולית שאני לוקחת מהתזה של הספר.
אנחנו בונים משהו חדש ואז שופטים אותו לפי הכללים של הדבר הישן.
מוצר חדש עדיין קטן ולכן "לא משמעותי".
ערוץ מכירה חדש עדיין לא יעיל כמו ערוץ שעבר אופטימיזציה במשך עשר שנים.
מודל עבודה חדש נראה חריג כי מערכות החברה עדיין בנויות למודל הקודם.
אם באמת חושבים שאירוע חדש מתחיל, צריך להחליט מראש מהם הסימנים שיעידו שהוא עובד.
לא לתת למערכת הישנה להיות גם השופטת של המערכת שאמורה להחליף אותה.
7. אל תשאלו רק מה לעשות השנה. החליטו מה מפסיקים לעשות
זו אולי ההמלצה הכי פרקטית שלי לפתיחת השנה. רוב תוכניות העבודה הן רשימות של תוספות.
נשיק. נגדיל. נגייס. נפתח. נשפר. נשקיע.
מעט מאוד תוכניות עבודה כוללות רשימת הפסקה.
אני מציעה שבכל תוכנית עבודה תהיה טבלה עם ארבע שאלות:
מה ממשיכים? כי הוא עדיין עובד.
מה משפרים? כי ההנחה נכונה אבל הביצוע חלש.
מה בודקים? כי יש סימנים שהמציאות משתנה.
מה מפסיקים? כי אנחנו כבר יודעים שההנחה שעליה הוא נבנה אינה נכונה.
בלי הסעיף הרביעי, החדש תמיד יצטרך להתחרות על כסף, זמן ואנשים מול כל מה שהצטבר מהעבר.
8. וזה בדיוק הסיפור העסקי שמאחורי פנתרה
גם פנתרה נולדה מתוך שאלה על פרדיגמה.
המודל הישן אמר שחברה צריכה להחזיק נדל"ן עסקי קבוע: משרד, עמדות עבודה וחדרי ישיבות ולחפש בנפרד מקומות לארח לקוחות, הנהלות ואירועים.
אבל עולם העבודה השתנה.
עובדים אינם נמצאים תמיד באותו מקום. צוותים משתנים. חברות צריכות גמישות. פגישות ואירוח הפכו לחלק משמעותי יותר מהסיבה שבגללה בכלל מגיעים למרחב פיזי.
לכן אנחנו מסתכלות על פנתרה לא כעל עוד חלל עבודה, אלא כעל Business Infrastructure.
במקום לשלם רק על נדל"ן, עסק מקבל גישה לתשתית: משרדים פרטיים, חללי עבודה, חדרי ישיבות, אירוח לקוחות, בר, גג ואירועים- במקום אחד, בהתאם לצורך.
עובדים. נפגשים. מארחים. משגשגים.
זה לא אומר שהמשרד "הסתיים".
זה אומר שההנחה שלפיה כל חברה צריכה להחזיק בעצמה את כל התשתית, כל הזמן, ראויה לבדיקה מחדש.
השנה החדשה: אל תכתבו תוכנית עבודה לפני שאתם בודקים את ההנחות
הספר של אדירי אינו ספר ניהול עסקי. הוא עוסק במנהיגות, היסטוריה, שינוי וקיבעון מחשבתי. אבל בעיניי, השאלות שהוא מציב רלוונטיות מאוד לכל מנכ"ל, יזם ובעל עסק בתקופה הנוכחית.
לפני שאתם מאשרים את תוכנית העבודה לשנה החדשה, קחו שעה אחת עם ההנהלה ושאלו:
מה השתנה בעולם שלנו באופן בלתי הפיך?
איזו הנחה שעליה בנינו את העסק כבר אינה בהכרח נכונה?
מה אנחנו ממשיכים לעשות בעיקר מפני שהוא הצליח בעבר?
איזה סימן אנחנו מבטלים כ"רעש", אבל עלול להיות תחילתה של מגמה?
מה היינו בונים היום אילו היינו מקימים את החברה מאפס?
ומה אנחנו מוכנים להפסיק לעשות כדי לפנות מקום לדבר הבא?
כי שנה חדשה אינה התחלה חדשה רק מפני שהתחלף התאריך.
התחלה חדשה מתחילה ברגע שבו מנהלים מוכנים להודות שהאירוע הקודם הסתיים ולהיות החלוצים שבונים את הבא.
PANTHERA TEL AVIV
Business Infrastructure for the New World of Work.
Where Business Meets People.
Thrive in your natural habitat.
האירוע הסתיים: 8 שאלות שכל מנהל צריך לשאול לפני תוכנית העבודה החדשה
"האירוע הסתיים" מה יכולים ללמוד מנהלים ויזמים? תובנות מעשיות על דבק קוגניטיבי, שינוי פרדיגמות, חלוציות והדרך לזהות שמודל עסקי שעבד בעבר כבר דורש חשיבה מחדש.
תגובות